雪狼 2008-8-10 14:28
梁延夫：营销专家怎样看证券营销？
梁延夫：营销专家怎样看证券营销？
-_h#~9~
Ln
|;I%r
找一个保险营销来谈谈证券经纪营销，一直是王勇刚的想法。巧的是：新浪网友唐和敬看了王勇刚的访谈录之后，认为保险营销专家梁延夫很值得访问，并通过电子邮件介绍了我们的访问对象，同时产生了这篇访谈录。 cKXt(S3|d4[1\&BP
梁延夫先生，北京师范大学毕业，获得教育学学士学位，在哈尔滨师范大学从事教学和训练工作8年，1995年南下深圳，进入深圳平安人寿保险公司，成为中国大陆第三批寿险营销员之一。1996年，梁延夫出任深圳平安人寿保险公司第19营业部经理，同时推出了中国大陆首个个人保险工作室概念；从那以后又开始营销培训工作。像梁延夫这样经历的人又是怎样思考券商经纪业务转型问题的呢？他的主要观点是：选准山头唱好歌。 !C/z/f9Y^H
唐和敬 王勇刚：对佣金下调后总的形势怎样看？
["bw)e:t(C#kL
梁延夫：券商新的佣金标准近日纷纷出台，值得高兴的是，不少券商已经不再简单地将客户区分为现场客户和非现场客户两个大标准，而是明确提出按照客户的需求将客户分成不同的群体，然后由客户选择最能够满足自己要求的服务套餐，并为这个服务套餐向券商支付相应的服务费用。与以前的单纯收取交易通道费用相比，这是中国券商的一大进步。从这个现象发散开去，很显然，国内部分券商已经意识到了改变自身以求得企业长久发展的重要性。新佣金政策的执行，可以看作是中国证券行业发展过程中的一个分水岭。不过，在这个分水岭上，依然有许多券商并不明确怎样做才可以实现企业的长远发展目标。
$U`[|K8z!e
唐和敬 王勇刚：在这方面你有什么建议？
xz}Y:\}-m
梁延夫：佣金下调表面上看是降低了证券公司的经纪业务利润，降低了证券客户的交易成本，实质上是改变了国家统一定价的证券交易手续费用，改由市场和客户来为券商的交易服务“定价”。虽然券商收取的都是交易佣金，但前者是在国家统一定价的政策保护下收取的交易通路费，后者则是在市场化的竞争情况下，收取的交易服务费。从通路费用到服务费用的转变，标志着证券行业开始进入真正市场化运作时期。 'q@ l ts Q#J
市场化运作最显著的特征是优胜劣汰的自然法则将发挥重要作用，为了生存和发展，券商必须在经纪业务方面作出种种努力和改革尝试。目前许多券商正在努力寻求最符合自身发展的“行商之道”，这些摸索中的改革模式，还需要市场和客户的进一步检验。
0G J h.h"n4?
我认为，券商经纪业务的市场化变革，必走专业营销道路：重新进行企业的市场定位，然后整合公司资源，以人为本，主动服务，创造价值，谋求企业永续经营。 4`f.F/t(d
唐和敬 王勇刚：具体怎样说？
7?){A z H't,}3i)E
梁延夫：重新定位已经成为券商考虑的头等大事。一直以来，我国券商竞争实力不强是不争的事实，与国外大型券商相比，经营规模普遍偏小，而且长期以来，没有任何一家券商形成了独具特色的经营模式，其高度趋同的竞争手段和客户策略显示出“千店一面”的特征。佣金下调，券商经纪业务利润被摊薄，将推动券商在经纪业务拓展方面“八仙过海”，券商已经必须进行新的市场定位了。 zN"sO8S c8d l
市场定位要考虑的因素较多，我认为，券商为了生存下去再求得发展，首要考虑并解决两个问题，一是缩减经营成本，二是扩大利润来源。 #C q]!jM Db8x4m)S9h
缩减成本主要是采取缩减营业部经营场所面积、降低人员工资、裁减营业部人员等几大措施。传言某券商将执行的“三八模式”是个很好的例证，即800平方米的场所，8个人，每个人800元底薪。成本因此可以缩减多少，各家券商营业部可以对照自己的经营成本得出结论。缩减成本是每一个券商都可以做到的，在这方面，券商形成不了自己的经营特色，即使是“三八模式”，也很容易就可以被“克隆”。
O}I9K.l!V
因此，采取特色经营扩大利润来源就成为券商在市场上追求“与众不同”的惟一选择。
s3^? U
F'J,`it
扩大利润来源就必须扩大客户量和优化客户结构，从国外券商经纪业务发展模式来看，我认为，国内券商为扩大利润来源而进行的市场定位，也将走如下几条路： 7j g
TK-eE
一是扩大基础量，以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量； (vN k;v`
二是走高度专业化的道路，选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等； 7x r#zn"d2o[l
三是只提供交易通路，不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多的中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司属于此种类型，现在已经有券商开始引导其现场交易的散户改为网上交易，以使他们不再占用营业部的经营场所，也不再向其提供相应的服务。 9?2Co${7Y8B,v*D
此三种定位在美国交易佣金自由化以后，都出现一些代表性券商，例如以提供高附加值服务并收取高额咨询费用的美林，只提供交易通路服务的折扣经纪商嘉信，靠人多力量大取胜的爱德华·琼斯，其4000多家小型营业部保证了量的规模效应。
雪狼 2008-8-10 14:29
无论哪种市场定位，其本质都是需要进行市场和客户的细分，在此基础上，才有可能形成自身的经营特色。但仔细分析就可以发现，不管选定哪种定位，国内券商在进一步发展过程中都必将面临着不可轻易逾越的鸿沟。 BLN$F$m5fT*H
O
唐和敬 王勇刚：你认为这个鸿沟是什么？ 'GH$Y AKw
b*_ [
梁延夫：构成这个鸿沟的一是服务产品，二是市场人才。证券公司经营的产品主要是服务产品和信息技术产品。从市场反映看，眼下各公司的信息技术产品没有本质的区别。而在统一定价时代，服务产品也显得非常的初级，产品的价值和价格是悖离的，一些没有为客户提供真正服务（产品）的券商，仅仅靠一条交易通道（营业部）就赚取了高额的利润。实行浮动佣金后，客户将只会为他认为物有所值的服务付出费用，券商服务产品的价值回归势在必然。 &XgEa%sj8Mk
服务产品价值回归，券商要么改进服务质量，提供特色服务，要么取消服务，只收低廉的通路费用。
MB]L MA r[
从整合资源的角度来看，特色服务（产品）就是券商整合了公司所有的资源，形成自身独特优势，真正体现以市场为导向，以客户需求为出发点的市场行为。要做到资源整合，券商必须将企业当作一个有生命力的有机体，做到上下联动，环环相扣，彻底废除以前条条块块的资源割据格局。整合资源的目的是使公司的研发、投行、资产管理、企业文化等信息技术资源，做到全系统共享，并因此形成公司强有力的品牌，共同为公司的经纪业务发展做出贡献。 n7?0W s&f$v A(i0O
但整合资源仅仅是朝既定市场目标迈出了第一步，第二个鸿沟就是市场化的人才匮乏。
g$F F1K,k3j u$@+m
什么样的人才可以将公司的优质产品推向市场，使产品为公司带来最大的效益呢？
B2gnju
我在工作中与十多家券商的中高层领导探讨过转型改革后，企业人才战略的问题，也曾经与全国各地的营业部经理和证券经纪人有过深入的交流，引起我深思的是，中国证券市场极其缺乏合格的市场化人才，尤其是一线的营销人员。从大鹏证券进行的FC团队建设案例就可以知道，营业部员工长期以来养成了被动工作的习惯，无法适应主动的市场拓展工作，严重缺乏开发客户和开拓市场的能力。大鹏建设FC团队的理念非常到位，但是，因为缺乏产品的配套、训练的跟进和真正有市场行为能力的人，效果非常糟糕。 G;[&u%i
O H
这就给了大家一个转型改革的启示，高层领导往往意识超前到位，很想在市场营销策略上建立本企业的竞争优势，但公司的资源支持、中层管理干部的营销意识和基础营销人员的技能无法配套，其结果是事与愿违。我以为，券商转型中的市场化人才，包括企业的高、中、低三个层次，决策层、管理层和基层必须都到位：决策正确，营销才有方向；管理到位，营销才可以有效运营；而基层经纪人（营销人员）拥有高素质、高技能，才能够让客户愿意到券商这里来交易。 ({6] D_Cr}Z
f4O
Gg-R*u
唐和敬 王勇刚：怎样建立这样一支人才队伍？
-H _%vV
x e
梁延夫：从发展趋势来看，券商开展经纪业务的渠道包括营业部、网络和电话中心，用一个形象的说法来说明它们在营销体系中的关系。星罗棋布的营业部作为有形实体，可以称为“地网”，依靠新技术的网上交易平台和Callcenter，属于无形的交易通道，可以称为“天网”。显然，这个体系里面缺乏“人”这一重要因素。 1{#m&CL(@8d+j1W7J
证券营销体系中的“人网”就是专业的经纪人团队，这个人网将天网和地网很好地利用人的主动、机动和专业、热情连接起来，使“三网”联动，将券商的资源优势发挥到及至。从国际上看，一个优秀的经纪人往往要管理几百个甚至上千个优质客户，他们在券商和客户之间扮演着非常重要的中间角色，而客户除了仰仗某些券商的产品优势和企业品牌外，更多的是十分信任那些为他提供专业服务的经纪人。目前国内券商在天网和地网方面的建设已经有了一定的规模，但是，人网建设却乏善可陈。 L2bZbxx
部分券商认为，经纪人产出不够，所以不准备在这方面大量投入。我认为，这是一种非常短视的言论，其真正原因是券商没有将建设有战斗力的人网看成是企业的一项长期投资，而将组建经纪人队伍当作企业裁员的妙方。笔者断言，在未来，除非只收取极低的交易通道费用，否则，优秀的经纪人将决定券商客户量、资金量的多寡，也将决定券商在市场上是否可以生存。 @L }#Rx!|5]k
因此，我在此提醒券商，有一个重要观念必须建立，那就是由营业部直接经营客户的年代很快就要过去，未来券商必须精心经营自己的忠诚经纪人队伍，这支队伍则将经营着关乎券商命运的客户群体。
v,er5g#r5~o'Aq
这就是我说的，为什么券商的市场化道路最后要归结到“以人为本，主动服务，创造价值，谋求永续经营”的道理。
d4j'qoR ]W"u*`n
.Y5G.Lz%_ATO4l&k
唐和敬 王勇刚：我们应该有一个怎样的经纪人模式？
&D T%y#Jo
梁延夫：我研究众多国内外券商转型案例，在此提出券商经营经纪人的五种参考模式。
D(Pm#R X@
此五种模式建立在营业部基础上，在券商总部，建议设立垂直的业务管理机构，即经纪业务总部实行事业部制，下设分工专业的市场营销部、客户服务部、经纪人训练部和综合管理部等。
雪狼 2008-8-10 14:29
参考模型之一：稳健 G$`.@f-_ hO-d
金字塔型 0yg4n?~(B"Vg!p
FX*fyRm+n
:Z8\
V)FI
(F.~'d7MV!B z
6fw:|]U&qc5v
ySy.fF \u _
参考模型之二：完全外挂型 ,HnJ]ODH
T:~-Q4r:{1x4D(T'|Y
/X8] m'j8Pg(X
参考模型之三：星系运转型
u)u Z8l#A/S
]+GV5yt,s h
:O!fsT)e_4o W
参考模型之四：全员市场型
eQv5|&d!H'\? iRB
B"P UM+N)qQ
}/a)? nyA+d
参考模型之五：网络虚拟平台
iJ a-up%_)W7A h)W8lv
*o&f+@
SA.h!Q
g6V/Zte*\O0Q
五种模式并非特定惟一的选择，我认为，在具体的操作中，只要券商牢牢记住，客户是企业生存发展的根基，经纪人是客户来源的保证，如此，券商就可以让企业的资源优势转化为生产力，也就可以做到长久经营。
N4| aRq4s
无论券商定位于三种转型模式中的哪一种，也无论选择了哪种经营经纪人团队的模式，我认为，只要不想被市场淘汰，券商都必须做到“选好山头唱好歌”，决策正确，行动果敢。
Q4O6S%_ c~&IB
王勇刚：请一个保险营销专家来谈谈证券经纪营销一直是我的想法，今天得以实现，谢谢两位。