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[杂谈] 经此一“疫”,银行业生存结构被彻底重构

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青铜长老

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发表于 2020-2-26 16:05 | 显示全部楼层 |阅读模式

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我们在2019年判定中小商业银行到了解构与重构的关键节点,如果没有适应新时代的生存基础,则面临被淘汰的局面,已经没有了以时间换空间的可能性。庚子年初的新冠肺炎疫情则加速了这一解构与重构的进程。
01 疫情给中小商业银行带来挑战
新冠肺炎负面影响最大的5个行业是:住宿与餐饮、旅游、批发零售、交通、制造。在复工推迟、产业链受影响的情况下,制造业遭受疫情损失已成定局;批发零售业在全民居家抗病毒的背景下,被按下暂停键,以线下服务为主的批发零售业损失惨重。预计疫情对住宿与餐饮业的影响达1万亿,对批发零售业的影响达到2万亿。
中小商业银行的传统主流客户集中在制造业与批发零售业,皮之不在毛将焉附?在客户受损的情况下,银行的业绩肯定会受影响,利差收窄、中收减少、业务量下降几成定局,中小商业银行的盈利能力将遭受冲击。
作为银行业的长期观察者与咨询服务提供者,笔者认为疫情加速了中小商业银行的转折进程,目前最大的直观冲击是“开门红”不红,银行业年初的线下营销活动基本归0,只能寄希望于线上的“零接触式服务”,但是零接触服务有利于招行、平安等数字化能力较强的银行,而不利于数字化程度不高的绝大多数中小商业银行。
众所周知,绝大多数中小商业银行因资源、人才、市场等因素,数字化水平参差不齐,短时间内快速提升不现实,但面临疫情的冲击,又急需快速提升自身的数字化全流程交付能力。
如何处理两者之间的矛盾?有没有切实可行的应对方案,接下来,笔者从被重构的生存结构、数字化改进路径、具体举措三大维度阐述如何应对。
02 被重构的生存结构
随着抗疫的持续发展,用户对互联网的依赖进一步加强,据QuestMobile的数据显示,日均活跃用户在春节期间上升500万,日均使用时长上升44分钟,达到6.8小时,在远程复工开启后,继续攀升到7.3小时。
原有客群可能形成线上使用习惯
在国家呼吁下,民众不出门不聚会,生鲜电商成为很多用户置办必需食品的首选,行业实现快速增长,日均活跃用户规模提升60%。
过去未形成移动互联网使用习惯的客户群体,在线上预约口罩、线上买菜、远程办公、在线学习等强需求的拉动下,带来移动互联网用户的进一步下沉,中老年客群的线上渗透率得到提升。
农商行的主流客群都分布在城乡结合部或农村地区,疫情给线下的服务带来灭顶之灾,但同时将自己的客户转向了线上,能不能在第一时间服务到这些从线下转到线上的人群,是农商行面临的挑战。
原本没有网银、手机银行、微信银行等使用习惯的群体,在疫情期间也只能借助此方式满足其金融需求,但能否给客户提供更优的体验,而不是给用户带来不好用、效率很低的印象,决定着疫情结束后客户会不会选择留下。
加速崛起的新生力量大量替代了银行业的传统客群
疫情结束后,对银行业最可怕的是需求的下降,各类企业在遭受冲击之后,很难再有信心去扩大规模,反而会更重视现金流,对信贷的需求会呈现下降趋势。从清华、北大联合调研统计数据看,受疫情影响,29.58%的中小企业2020年营业收入下降幅度超过50%,58.05%的中小企业下降20%以上。同时,85.01%的中小企业认为其账面上的流动资金仅能维持公司运转不超过3个月,生存压力凸显。
根据浙江省的复工电力指数图可知,连节后积极复工的浙江省相比去年同期的电力使用水平也下降67.9%。
浙江省2月8日至2月14日
企业用户复工电力指数趋势图
对于疫情受益行业,如微商、在线教育、电商、线上生鲜、在线办公、游戏、视频等领域,银行业的渗透率与服务能力确实存在不足,老客群需求下降,新客群能否接力成为对中小商业银行的新考验。如果一家银行没有服务新生力量的能力,可能会面临严重的生存困境。
从比拼产品能力转到比拼用户运营能力
过去银行业之间的竞争停留在产品层面,主要在利率、时限、资质、材料要求等方面进行竞争,基本是同质化的竞争,随着科技水平的整体性进步,这些层面的差距也在逐步缩小。目前,银行的核心竞争力已经不仅仅停留在产品层面,而是科技赋能的用户运营能力,同时在用户运营的过程中匹配相适应的千人前面的针对性产品。
中小商业银行作为金融服务的末梢神经,在物理距离上是离用户最近的,但是否真的是最近的?离网点近的用户并非天然就会变成网点的服务人群,以何种方式去运营用户,并且争取把他们变成自己的客户才是现阶段银行业的焦点。
以物业管理板块为例,疫情开始后,物业管理板块在资本市场大火,13日累计涨超30%。背后原因何在?物业是离人最近的机构,尤其是人都在家的时候,此次疫情进一步突显物业管理公司「最后一公里」的服务价值,多家大型房企的物业公司都推出了自家的买菜、生活必需品等平台。更突出的服务曝光,更高频的 APP、业主群线上互动,有助于提升业主和机构客户的满意度及认知度。
优秀物业管理公司的内生发展模型
作为类比,银行业的用户运营需要向疫情期间的物业公司学习,依托自身的专业能力,做到强需求、强服务、强连接,形成自身社群,从而将用户转化为客户,最终带来交易的提升和营收的提升。
在全民在家,运输中断的背景下,区域内的自生态系统天然产生了,但很多银行看着待在家中的用户却无法接近。浙江农信反应迅速,在丰收互联手机银行上线民生服务平台,当天采摘、检测、打包、消毒的新鲜蔬菜、水果就能按时配送到各小区门口,真正把自己变成离百姓最近的银行。
03 数字化改进路径
银行业的经营逻辑现在迎来第三阶段:第一阶段是以渠道为中心,第二阶段是以产品为中心,现在则不得不以用户为中心。
在以渠道为中心及以产品为中心的时代,银行业的产品开发逻辑基本遵循下图,对于非利润客户与非付费客户几乎不关注,几乎所有精力都放在下图所示的三角形区域,也就是我们通常所说的价值客户上。
以用户为中心的经营逻辑则对银行的链接能力提出了更高要求,从价值客户的关注逻辑到对非价值客户的感知、洞察和链接是对银行业原有价值网的撕裂。当前,银行业的价值客户会更多的来自下图所示的链接客户,链接客户的数量与转化率决定着银行价值客户的数量。
这也是数字银行的核心,在于重回心系客户的立场,加强用户的链接能力,围绕他们的日常生活为他们提供服务,使金融服务与客户的日常生活无缝对接,以提高他们日常生活的便利性。
故此,围绕心系客户这件事,笔者认为当前的银行业需要从两大变革路径去改进:一是体验式服务,二是数字化客户关系的延伸。线下网点依然有其价值,但是如果不能提供体验式服务,则会面临无人再来的囧境;线上则是提供数字化客户关系的延伸,客户在网点开立一类账户后,以后的所有行为能否全部数字化,所有服务是否能全线上解决,达到“除非客户自愿来网点,否则不需要来”,而非“不得不来网点”的效果。
04 具体举措
赋能员工,实现员工在线
目前大量的商家开始直播、拉群、朋友圈卖货,2020俨然全民微商的局面,大量线下商家们启动员工社交关系链卖货。在线下展业停滞的情况下,银行发现可控的只有自己的员工,所以一定要给员工好用的工具,让员工可以在家展业。
即使没有自己的社交营销渠道,也要有专门负责社交营销的人员,进行抖音、快手、B站等视频直播平台的策划和运营,做好统一素材由员工调取、选用、转发。
用好企业微信平台,将企业微信变成客户链接和员工在线的载体,这是成本最低、最快速的将银行内部流程进行数字化升级的途径,数字化首先要能实现在线化,客户永远在微信上,所以银行一定要全时段在微信平台上。
把网点、产品当做内容运营,内容即营销
推销的时代已行将就木,想要创造体验式服务,一定是回归内容本身,打造属于自身特色的内容,银行的每个网点都是内容呈现的最佳载体,每家网点应该有其自身特色与IP,而不是标准化的产出物。
每个产品、每个员工都是银行的内容运营组成部分,用户会被什么样的内容吸引,就是银行需要打造的内容方向。
从三个层面进行数字化升级
供给端数字化升级。银行的供给端有系统、研发、产品、风控、网点、运营等,在这些方面进行数字化升级才能支撑底层的数字化全流程运营。
连接端数字化。网点+线上组成了我们跟用户的连接方式,但是最本质的连接方式是人与人(Human2Human),在个人信用不断崛起的今天,每家银行甚至每个网点,都要打造自己的网红员工,以链接更多用户。链接用户之后,还要通过埋点、轨迹追踪、标签等方式跟踪用户行为,从而将链接的全过程数字化追溯和实现,以便实现精准营销。
需求端数字化。消费互联网带来了人的衣食住行的数字化,于是消费金融得以蓬勃发展,银行业只能看着一众互联网巨头将金融生意做得风生水起。但现在,银行业要思考的是怎样将自己的客户变得数字化,为其数字化提供工具与平台,如果客户的会议、结算、上下游都在银行提供的平台上变得数字化,那银行还怕不了解客户吗?
现在过的每一天,都是余生中最年轻的一天

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发表于 2020-3-20 15:04 | 显示全部楼层
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